海通国际-中印制冷剂行业报告：配额缩紧下的供需格局与市场机遇
】有一个必须承认的现实，包括压缩机企业在内的企业客户留存率不可能做到100%，并且这对企业也无益，因为企业很有必要对客户进行“优胜劣汰”。当然，客户流失会让压缩机企业觉得心痛，并且这部分客户流失通常有合理的理由及流失的资本。这就需要压缩机企业认清楚，客户流失的核心理由在于使用效果和体验不佳，而客户流失的资本在于手里握有替代性方案。上述两种情况，可概括为客户手中握有更佳体验的替代性选项。据甲骨文公司（Oracle）的研究数据，89%的客户由于原始品牌提供的客户服务体验不佳而转向与竞争对手开展业务。
压缩机客户中心化时代，企业唯有采取“一切皆体验”的客户服务理念，即抓住并创造全渠道、全环节、全触点的“一致性体验”，方可致胜。对于“一致性”，压缩机公司能够这样理解：以同一客户服务理念来创造、传递与交付客户价值，但一定不是“完全求同”。就如有些企业，线上线下虽能做到同质同价，并且售后服务政策也可以做线上线下“一盘棋”，但是服务过程总是具有差异性，做到“同一服务”并不容易。
有市场调查显示：一个公司平均每年约有10%-30%的客户流失，然而很多压缩机企业却未注意失去了哪些客户，未注重的是什么时候失去，也未注意失为什么失去，更没有注意这会给企业的出售的收益和利润带来怎样的影响。
压缩机行业很多企业只关注老客户是否会流失，其实，很多时候新客户流失更值得警惕，拉新不易，留存新客更不容忽视，毕竟新的客户很多时候代表了新的需求和新的市场动态，企业要持续不断的发展，这是不可或缺的！
在亚德里安·斯莱沃斯基所著的《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中通过案例对营销工作中存在的挑战进行过分析，研究证实，客户流失正是多数企业所面临的主体问题。对于C端个人客户流失，在大数据技术的支持下，给企业造成的经济损失可以评估计算，但很多企业对部分客户的流失予以默认，似乎可以“容忍”与“承担”。实际上，如果将此基于客户生命周期来算账的话，企业立即就傻眼了。有这样一个故事，有一个家庭主妇，每个星期都会到固定杂货店购买日用品。在持续购买3年以后，在一次购买中杂货店老板对她的态度不够好，于是她决定不再光顾。她离开后，店老板计算了一下，发现一年损失了1.56万美元的销售额。小店如此，大企业也这样。可见，产品、服务、价格相对较等因素，决定客户短暂性流失或者长期流失——单个个体客户流失不会动摇压缩机企业的根基，但背后的原因却关系到的企业长远发展大计，如不改进提升，流失的将是一大群客户。
而B端商业客户流失，对压缩机企业的影响可能会很大，甚至是灾难性的，伤了企业的根基。普华永道2018年“未来的客户体验”报告中指出：32%的客户在经历了一次糟糕的客户体验之后就会改换品牌。对于压缩机企业来说，客户流失对品牌的伤害、失去生命周期的客户价值、重新赢得客户的代价以及获得一位新客户的高昂成本，无论在销售额上，还是企业名誉上，所造成的损失都不可谓不高！可惜，很多压缩机企业还没有完全意识到这样的一个问题，也做不到站在客户生命周期价值的高度去思考客户维系与挽留的价值。研究多个方面数据显示，仅有42%的企业能够准确地测算客户全生命周期的价值。在很多企业眼里，客户是源源不断的，老客户维系如此艰辛，还不如拉新来得容易。如此思考，是一个不可原谅的错误。在客户存量时代，维系老客户并深度运营老客户的价值要优于拉新。据高德纳公司（Gartner）的研究数据，5%的客户留存提升，能增加25%-100%的利润。同时，拓展一个新客户的成本是面向老客户销售成本的5-12倍。
客户流失不但会给压缩机公司能够带来经济损失，还会影响到企业品牌形象。如何从现有客户中识别出高危流失客户，并对这些客户进行相对有效挽留，是很多压缩机企业面临的挑战。每个企业都有其客户“基本盘”，即核心客户，核心客户能保证企业60%以上的营业收入及利润贡献度（Customer Profitability）。简单地说，有核心客户在，企业就饿不到肚子，就可以维系基本生存需要。在客户分类里，关键大客户、重点客户、高频常客是“基本盘”，而低频低单价客户则不在此列——这些“基本盘”客户流失会使企业“伤筋动骨”，会严重影响企业业绩。
更为糟糕的是，“基本盘”客户流失有时会造成多客户“退场”的多米诺骨牌效应，一个典型客户跑路，可能会带来别的客户的效仿。比如，广州信邦智能装备股份有限公司大客户流失问题严重，近3年就内就有两个大客户彻底退出公司前五大客户名单，E.Magna在2017年曾是信邦智能第一大客户，销售额高达1.2亿元，当期营业收入占比达到20.5%。2018年，该客户销售额大幅度减少至6980万元，并从第一大客户掉至第三大客户。2019年，公司前五大客户名单中已没有E.Magna的身影。日本铃木同样消失在大客户名单当中，2017年日本铃木还是公司第三大客户，到了2018年，对日本铃木销售额明显增长，占比达到22.28%，日本铃木成为2018年公司第一大客户。然而，这个销售额大幅度增长的客户，却在2019年退出了大客户名单。由彼及此，可见大客户的稳定往往是压缩机公司发展的根基，稳住大客户、拓展新客户能使企业销售规模稳定中持续增长。压缩机企业大客户流失问题严重，必然反映在经营上，营业收入、净利润会明显下滑，需警惕！
如今，压缩机企业客户销售与客户服务的边界越来越模糊，销售即服务，服务即销售，这就是销售与服务一体化，简称销服一体化。在压缩机企业里，存在一个恶性循环，客户市场开发工作越难做，就越留不住人。客户销售服务团队通常采取绩效工资制，达不成任务目标，工资、奖金等薪酬自然难于兑现，尤其年终目标达不成，更是影响整体销售服务团队士气。
压缩机企业客户流失未必全是销售服务人员维护不善的原因，企业的整体服务资源与能力也是重要原因，尤其是产品或服务产品的竞争力，更是销售服务人员信心的主要的因素。有好的产品才有好的销售代表，有好的服务品牌才有好的客服代表。有调查和评估结果为，企业每流失一名销售人员，对该企业所造成的直接和间接损失会达到该流失人员月薪的4倍以上。而若企业流失了骨干销售人员，对企业造成的损失，则恐怕会相当于该流失的销售骨干人员10倍以上的月薪。更重要的是，流失的销售人员带走客户并加盟竞争对手，对企业造成的损失将会更大。
这是一个事实，留不住老客户比开发不出新客户更伤销售服务人员的心，客户越流失销售员就越想“跳槽”，这是一个可怕的恶性循环，所以“员工流失+客户流失”更伤害团队士气。如果团队管理人员带团“跳槽”，会促进加剧客户流失，对团队士气造成不可估量的巨大冲击。比如，有一个企业一位副总级别的高管被辞退了，这位高管分管业务部门，由于熟知许多客户资料和信息，后来这位高管离职并加盟了同行业的另一个企业。入职后，他将前公司的商业模式也带到现就职公司，并用建群、开招商会等方式，向在前公司服务过的客户发起邀约并跟进业务。试想，在这位高管离职后，留在前公司的销售服务人员会有何感受呢？内心一定“不爽”！从前的上司到竞争对手那里赚大钱去了，“跳槽”的多米诺骨效应就可能会由此显现。
基于大量数据实证验证的双重危机定律——大品牌拥有相对更高的客户忠诚度，客户忠诚度随着品牌的市场占有率的减少而降低。压缩机企业客户的常态化流失，意味着品牌忠诚度下降及品牌力不足。一个品牌客户被竞争对象抢去，是一件脸面无光的事情，尤其压缩机等工业品、生产性服务领域企业，这在某种程度上预示着企业产品素质、技术能力或解决方案缺乏竞争力。
在格力电器压缩经销商体系，将空调销售逐渐向线上渠道倾斜的背景下，经销商与前者的矛盾本就难以调和。尤其是格力电器网红企业家董明珠亲自下场带货，线上价格严重冲击线下经销商的价格体系。从2020年起，多个格力电器经销商被曝反水，倒戈美的、奥克斯等竞争对手。河北省经销商徐先生同样面临格力电器渠道扁平化变革的压力，以及核心利益受损的问题。2022年下半年，河北新兴格力电器销售公司董事长徐先生在石家庄的一家五星级酒店，宴请当地经销商喝陈年茅台、每桌派发10万元现金，并在现场高调宣布不再销售格力产品，转向飞利浦空调。结果，格力河北经销商徐先生倒戈飞利浦空调一事闹得纷纷扬扬，更有3条相关话题接连登上微博热搜，最高排名第一，热度超300万。这是有利于格力电器的广告，也是一把砍向格力品牌及董明珠的“双刃剑”，负面言论也充斥媒体。如质疑格力品牌战略、品牌渠道掌控力，甚至质疑董明珠这位“企业达人”的经营管理能力，这些都是事关格力品牌的元素之一。从董明珠自行代言格力品牌，打造“格力董明珠店”直播带货IP就能够准确的看出，董明珠爱品牌如“孩子”。对此，2022年8月27日，格力电器更换了河北的经销商，珠海桓格数字科技有限公司获得了在河北地区开展格力电器相关这类的产品的授权，取代了徐先生执掌的河北新兴格力公司。
随着电子商务下沉市场的不断开拓，行业乱象扰乱市场秩序：“窜货”使货物跨区域流动，打乱价格管理体系，还有“抢单”、“飞单”等市场乱象，极度影响下沉市场的秩序和消费环境，损害了用户利益。结果，电子商务平台、制造商、品牌商、经销商与零售商皆成为输家，市场乱局会搞得各方生意都不好做。
不光是压缩机行业，对于所有行业来说，市场就是一只无形的手，具有自我调节的作用，当市场规则被破坏时，这只手就会伸出来，造成市场经营秩序混乱，并使去参加了的企业深陷经营困境。
压缩机企业做市场，某一些程度上来说，玩的就是一种动态平衡，包括与竞争对手之间的平衡，经销商/代理商之间的平衡、终端商之间平衡、服务商之间的平衡，尤其是与用户间的利益平衡、营销规则与政策体系的平衡、价格体系的平衡更是重要。同时，必须要格外注意到的是，用户常常是“恶作剧”者，一旦有压缩机用户出现打破市场平衡的行为，客户流失就大概率成为必然。
由此可见，如果压缩机企业不能深刻认识到客户流失带来的弊端，做不到防患于未然，任由客户破坏企业市场管理机制与市场之间的竞争规则，压缩机企业就非常有可能付出“惨重”的代价！
